來聊一個關于20年發展的天:2022年企業服務市場會越發大!

2020年04月03日 15:28 來源:見實 作者:常丹

在企業微信應用市場這個新興崛起的創業賽道中,指掌天下在其中拿下了3個第一,1個第二:企業微信應用市場CRM品類第一、企業微信應用市場供應鏈第一,2019年市場增速賽道中也可以算是第一,和整個企業微信應用市場的GMV第二。此外,疫情期間整個2月,他們的銷售額相比原計劃漲了2.5倍
如果追溯歷史,會發現這個于2013年成立的團隊很早就在和騰訊打交道。2014年參與微信企業號內測,還是第一個以企業號CRM服務商身份亮相的團隊。2018年下半年企業微信開始發力,目前已有企業用戶10多萬家,核心客戶群以渠道型的品牌商和經銷商為主,如快銷品、化妝品、服裝等等行業,大多以線下門店為主。同時,經營好的代理商,續費率則可以做到90%以上,平均可到60%。
創始人楊波可以說是SaaS系統中“骨灰級”軟件行業玩家,國內套裝軟件興起于1998年,他于2000年時進入。從PC時代,到移動互聯網的APP端、H5,再到微信的企業號,最后到企業微信,已近20年。
在他看來,這20年是一個巨大的變化,早期的CRM和OA系統是“冷冰冰的系統,非常冷,一個公告就是個公告,一個匯報就是一個匯報,一個日志就是一個日志。” 從微博的出現到企業微信、釘釘切入企業服務市場,行業開始了新的、不一樣的發展,背后是國內大中小企業都在轉型和運營優化的背景,直至現在,已經成為“未來”必須。
這次,我們約到楊波細聊,除去企業微信和SaaS的發展外,還詳細聊到時間的尺度——如何用20年時間來看產業發展,今天我們可以看出什么循環的問題,又有哪些新的機會浮現?如下,Enjoy:

 

指掌天下創始人楊波
2000年我們開始做CRM,即:任我行協同CRM。那個時候市場不太成熟,企業端都不太重視。但我們在這個領域,一直處在行業中前列,算是“隱形冠軍”。 那時服務的客戶各領域都有,整個體量還算可以,因為我們全國有一千多家管家婆經銷商,160多萬家管家婆企業客戶作為支撐,同時管家婆的總客戶體量,不是靠營銷出來的,更多是口碑,70%的客戶都是靠老客戶介紹來的。到了今天,那些老客戶都繼續選擇了我們。
當然,那時的CRM市場,企業沒有太多選擇。國內的通用軟件公司只有那么幾家,一直堅持下來的基本上就只剩下管家婆;那個時候應該稱之為傳統的套裝軟件,管家婆研發商的名字叫“任我行”。正式大力推廣管家婆任我行的時候,起量是2007年以后了。
2007年新浪微博還沒起來。不過,正因為微博出來之后,我就嗅到移動社交一定是趨勢。
因為,早期做CRM、OA系統,都是冷冰冰的系統,非常冷,一個公告就是個公告,一個匯報就是一個匯報,一個日志就是一個日志。所以當新浪微博一出來之后,特別敏銳地感覺到企業應該成為一個社交型的組織。 看到這個趨勢之后,我們開發了PC端社交型CRM的一個試驗品,但投入度和重視度不夠,體驗沒有打磨好,客觀地耽誤了我們將近半年多到一年的時間。 社交型組織的趨勢,是我那會兒嗅到的一個關鍵。
再之后,2010、2011年微博正火的時候,又開始做一些準備和調研,孵化了指掌天下,開始策劃一系列的場景,但還是起步慢了一點。 當我們把產品做出來的時候,發現行業當中還有比我們更快的團隊,就是“紛享銷客”。 截止到目前,指掌天下在這個行業里面扎根這么多年,我們的客戶量、服務質量,以及成熟度都很可以。但會發現一個問題是,前幾年企業SaaS很不成熟,因為所有人幾乎都只關注拿到融資的公司,認為拿了融資的公司是厲害的
我們企業沒有走融資路線,因為我們大錢沒有,小錢還有幾個。我的經營公司價值觀是,當自己的能力還不足夠強大時,不太愿意接受資本,也不太愿意被資本綁架,去做和行業和公司不匹配的事。
2013年我們正式切入到SaaS的CRM領域中之后,又發現整個行業的風向標已經變了。變成整個市場都是在用“飛機大炮”在打聲響。
行業早期,CRM基本上都是從PC端換到移動端而已,同時又簡單不夠成熟,客戶使用也不是很深,很容易被換掉;我把我們團隊形容成小分隊,沒有飛機大炮,但是我們有很成形的產品,再加上成熟的渠道。一旦沖到客戶那里,別人想換也換不掉。用“飛機大炮”的團隊,很有可能守不住。
我們是慢慢地往前推進。我個人做事的風格,當團隊整個能力沒有起來時,不會大肆擴張。什么叫能力呢?內部和外部,兩種能力都要具備。
內部來看,如捕捉產品方向的能力,研發能力,營銷能力,運營能力等等。外部來看,客戶和產品匹配過程中,行業是需要一段成長時間,打好自己的就成,不用管別人。  為什么說行業也需要成長時間呢?SaaS系統的CRM市場,其實是有一個S曲線,第一次爆發期和第一次成長期之后,自然就會進入衰退期。
那會打的很慘時,我們判斷很快會進入行業衰退期,泡沫很快就會破下來。所以,那個時候不適合做跑馬圈地,而是苦練內功。
這時,我們剛好趕上了2014年的一個契機——2014年微信企業號出現。由于我們在這個行業一直做2B領域,服務于中小企業肯定是NO.1。騰訊就邀請我們內測入駐。為此還簽了保密協議,不能對外說
企業號發布時間2014年9月18日。我還在重慶出差,騰訊通知我企業號發版;我們因此成為第一個以企業號CRM服務商身份亮相的團隊。自從那以后一直在耕耘,也是伴隨著企業號慢慢走到了現在,又戰斗到切入企業微信。

回過頭來看,走到今天取決于我們的定位,當時國內的不管是新秀的CRM,還是其他平臺,都只是把PC時代的CRM,國外的CRM移動化而已。而不能與客戶互動的CRM是無用的。
我們因此將核心訴求定在連接企業內部與外部。
那一年,釘釘也曾有邀請過我們作為比較好的ISV,基本沒有參與,因為我們覺得企業號才能連接企業內外。最后討論出的結果:我們認為不能為了眼前的流量名氣或者收益,而失去本該對CRM的定位。
同期我們把開發過的APP端客戶管理扔掉了,因為如果讓“客戶的客戶”再裝一個APP,是不太可能的。盡管技術手段可以實現,但商業邏輯行不通。
當企業號出來的時候,我的眼睛一下就亮了。
這個事情一定要干。
但這個生態又不太成熟,只有慢慢磨產品,不斷找更好的企業應用的場景。 下面,我還是要講回到前面提到的S曲線。
在我們的內心里,一直有個邏輯在——市場有個S曲線,一個是時間,一個是市場的占有率。
如做管家婆時,誰跑在第一的就會獲得投資,然后行業進入跟風期。這個時候最倒霉的是VC投資方,最賺錢的是媒體,最苦逼的就是一幫公司。
當市場占有率到10%時,行業就會開始衰減。2000年-2002年,由于前面跟風的公司太多,進銷存的公司都有幾百家,行業進入一個衰退期,到了洗盤的時候。這個時期是“平原期”,能活下來就是大哥。當年,國內就剩下2-3家進銷存大點的品牌,管家婆是其中之一
2007年后,行業進入到第二次增長期,迎來的是行業和終端市場的成熟。
由于在平原期的積累和沉淀,練就了我們的產品能力、營銷能力、管理能力等,等到行業第二次成長時,管家婆順勢而上成為了中小企業進銷存的第一品牌,管家婆抓住了這波機會,才上去了。
2012年移動時代開始后,也是類似軌跡。當年開始移動CRM誕生,之后一堆創業者扎入這個賽道。到2016年行業到達頂點,出現急速衰退,融資也不行了,該出局的也開始出局了。 
2017-2018年,移動端的CRM領域已進入到平原期的態勢。這個時候,玩家們開始慢慢落地,開始找真實的客戶群和企業,回歸到一種非常理性的狀況。關心客戶成功、產品能力、研發能力等。不過,這個平原期可能會一會持續到2022年。至少還有兩年左右。
在第二次成長期還沒到的時候,一定不是跑馬圈地的時機,而是能不能活到那一天的到來,當這一天到來時,還要具備沖刺第二波的能力。 這是指最核心的產品能力、營銷能力、運營能力等等。假設我們產品稱之為一個戰略業務單元的SBU,一定要具備三個要素:顧客*業態*產品,那么SBU的競爭力,就取決于你對顧客的把握力,業態能力,產品能力,這三個要素,它是綜合的,不僅僅只拼其中一個。 這時候,創業者要有一個態度是,無需管一切外力的沖擊。當然,企業微信的成熟度,也是我們一個很強的助推
首先,企業微信和我們做了OA系統,解決的是內部溝通互動的能力。OA是讓整個企業的組織互聯網化,接下來就是CRM,把客戶銷售團隊做好。 其次,需要建立與客戶互動的能力,互動解決之后,就會進入到必須要切入交易的板塊。我們把交易鎖定在B2B,或B2C領域。
交易完了之后,發現后臺繞不開“ERP”,然后再去做和管家婆一起實現ERP,比如和用友、金蝶等系統實現互通。所以,我們的產品就形成了,連接企業內外的生態鏈系統,OA+CRM+B2B訂貨+B2C智慧零售一體化,去連接“品牌企業、經銷商、二批、零售、終端顧客”。
其實跟隨著企業微信一路走過來挺不容易的,從H5再到小程序,我們產品折騰了好幾輪。但是,我們從一出生就在做“內外互動”的事。
當我們看到企業微信可以實現和微信互通、內外群擴容,以及企業微信朋友圈這個事情之后,我們自己很欣慰。同時,也感慨企業微信終于像個樣子了。
我們團隊特別堅守企業微信的戰略,企業微信的能力開放越來越多的時候,真是特別欣喜。
因為早期SaaS的中國市場,中國企業很多是不愿意把自己的核心數據放到網上去的,在SaaS領域能夠成的時候,也才是因為非核心的數據愿意放到網上去。比如OA、CRM可以SaaS化,進銷存和財務就相對晚一些
當網絡安全足夠得到信任之后,企業端才開始覺得安全了。安全,我認為是從微信紅包那一年開始逐步建立起來的。 企業微信2019年開始大力度發力之后,我認為這個賽道下一個經濟周期的春天又要開始了。行業在復蘇,我們相信宏觀經濟的環境也一定會讓企業整個產業鏈會越來越好。
所以只關注一個趨勢——我們在服務的企業中,在未來三年到五年,他們會變成什么樣子。那這個背后一定是去洞察用戶的未來趨勢。當大家都認為2020年是一個不好的經濟周期的時候,如何把企業服務的更好,是我們最需要思考的。
總結下來,我創業的心態比較草根,充滿著比較樂觀的自信。內心有戰略,不是特別關心對手,而是特別關注行業趨勢、我們的客戶發展趨勢,我們的產品能力,以及背后的運營能力。踩著市場S曲線的節拍,你打你的,我打我的。
 



對話
見實:你認為這個賽道的門檻在哪? 楊波:要去革命領域,需要產品的創新能力,這是第一大門檻。要去創新,它真的是一種能力,如果只是換一個平臺,那個不叫能力,比如前幾年的一些CRM很多是PC端的移動化而已。創新性的產品,比如基于社交屬性的CRM。 目前,我們現在定位很清楚,就是幫中小企業的搭建私域化自己的生態鏈系統。未來我們要做的是把這些私域化的系統再連起來,形成一個大的生態圈。
但是,目前做這件事情還不是時候。我是這么理解的,當你的紅旗插地還不夠多的時候,想當下無法做的事,是有些不妥的。
見實:疫情期間,業務變化大嗎?挺多SaaS產品在這期間都有受益。
楊波:疫情期間,2月銷售額是原計劃的2.5倍,可能2020年的增長要翻3倍還多,其原因是疫情教育了客戶起碼提前兩年多。
見實:疫情之前你們了解到的中國的中小型企業,他們做生意的狀態,對SCRM的認知是怎樣理解的? 楊波:之前大家都處于一種麻木和盲目的狀態。不清楚自己要干什么,今天聽到一堂課,明天被一個軟件公司影響。但他們還是活著的狀態。比如糾結在到底是擁抱大的電商平臺,還是應該自建自己的私域流量平臺。甚至在疫情之前都還在觀望,同時也很彷徨,大多會是等以后再說。
 

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作者:常丹
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